التحولات التجارية الإلكترونية

أصبح الانتقال إلى الأعمال الإلكترونية أمرًا لا مفر منه. اعترفت جميع منظمات الأعمال بهذه الحقيقة. لقد كان من المفهوم أن التجارة الإلكترونية ستكون محرك المبيعات في المستقبل. إن فهم وقبول الحاجة إلى تطوير إستراتيجية الأعمال الإلكترونية يجلب معه المزيد من التحديات.

التحدي الأول والأهم الذي تواجهه المنظمات هو مسألة تحديد أولوياتها بالرجوع إلى الموارد المالية. يحدث تدفق رأس المال والأموال ليكون العمود الفقري والحاجة إلى الأعمال الجارية الحالية. في الوقت نفسه ، يجب الالتزام بأموال ضخمة على أساس مستمر لأخذ المنظمة من خلال استراتيجية الأعمال الإلكترونية التي تعد ضرورة للمستقبل. تجد الإدارات أنه من الأسهل رسم خطة استثمار لإدارة الانتقال الإلكتروني بطريقة تدريجية. يعد التزام الإدارة العليا ومشاركتها أمرًا بالغ الأهمية لتنفيذ الأعمال الإلكترونية. يجب أن تكون إستراتيجية التنفيذ في المقدمة.

التحدي الثاني لتنفيذ الأعمال الإلكترونية والانتقال يأتي من التزام الإدارة العليا والمتوسطة في المنظمة. يجب أن تكون عملية نقل الأعمال مملوكة من قبل المديرين الوظيفيين والإداريين وتدعو إلى المشاركة المستمرة أثناء النشر. ومع ذلك ، في معظم الحالات ، يواجه المديرون حقائق تجارية يومية تتمثل في الاضطرار إلى مطاردة الأهداف والوقت والجهد لبرامج الانتقال. والسؤال هو ، هل لديهم الطاقة اللازمة والالتزام بامتلاك برنامج التنفيذ؟ إن برامج التنفيذ الإلكترونية يجب أن تكون مملوكة وتنفذ من قبل أصحاب الوظائف ولا يمكن القيام بها بشكل مستقل من قبل طرف ثالث. وبالطبع سيشارك أخصائيو الطرف الثالث في المشروع كخبراء استشاريين ولكن تنفيذ الميل الأخير يشمل موظفي العمليات الفعلي على الأرض وبالتالي يصبح المديرون الوظيفيون هم المالكين.

يمكن أن تكون التحديات التنظيمية كثيرة. ومع ذلك ، يجب أن تأخذ إستراتيجية التنفيذ "هاء" جميع العوامل في الاعتبار وأن تتغلب على أفضل إستراتيجية يمكن تنفيذها. ما دامت الإدارة العليا ملتزمة بالخارج والمشروع بأكمله ، يمكن تنفيذه بنجاح. خذ قضية هيوليت باكارد. اشترت إدارة HP Compaq وقررت دمج كلتا الشركتين وخلق تآزر. كانت هناك قواسم مشتركة بالطبع فيما يتعلق بالمنتجات وما إلى ذلك. لكن عمليات التصنيع وسلسلة التوريد التي اتبعتها الشركتان كانت مختلفة تمامًا. اختارت HP دمج كل من خطوط الإنتاج Blue {HP} و Red {Compaq} معًا واخترت تطبيق SAP عبر النظام الأساسي. كان لدى Blue Line منتجات تم شراؤها وكذلك تم تصميمها لتخزين الطابعات والمواد الاستهلاكية. خط أحمر تصنيع أجهزة الكمبيوتر إلى حد كبير لقطاع SOHO على أساس بناء على النظام. كان لكل من خطوط الإنتاج مجموعة مختلفة من الأسواق بالإضافة إلى عمليات سلسلة التوريد. كان من المهم لشركة HP دمج كل من سلاسل التوريد ودمج المستودعات ، مما أدى إلى زيادة وضوح المخزون إلى الحد الأخير. في نفس الوقت ، خططت الشركة لتوفير رؤية عبر الإنترنت لتأكيدات الطلب والتسليم لعملائها.

تم تنفيذ التنفيذ على مراحل في معظم البلدان. لم تختار HP تمكين جميع وحدات SAP R | 3. بدلاً من ذلك ، اختاروا بناء واجهة مع أنظمة WMS الخاصة بمزود الخدمة الثالث لعمليات المخزون والمستودعات. تسبب استلام البضائع في المستودع تلقائيًا في إرسال رسالة إلى SAP والتي مكّنت النظام من إسقاط الأوامر مقابل المخزون المستلم. تم إجراء مزيد من الإرسال وتتبع التسليم باستخدام نظام WMS المحلي. تم تحميل Proof of Despatch في موقع HP على الويب الذي وفر الرؤية للعميل النهائي. دعا التنفيذ المفصل على المستوى القطري وعبر جميع المستودعات في البلاد إلى استثمارات ضخمة في الأجهزة وكذلك البرامج والأهم من حيث الوقت وتكلفة فرق المشروع. من خلال سير عمل جيد التنظيم للمشروع تضمن مشاركة الإدارة العليا على المستوى العالمي وكذلك على المستوى الإقليمي والقطري كجهات راعية ، كفل التركيز المستمر والدعم والموارد للمشروع الذي امتد على مدار ستة عشر شهرًا في معظم الحالات. إن الالتزام بالتنفيذ والتشغيل من خلال النظام الذي تم استخراجه من الإدارة العليا ومهارات التخطيط والتنفيذ المتفوقة للمشروع مهدت الطريق للنجاح. كانت النتائج النهائية للمشروع هي أن HP اكتسبت الكثير من حيث الموارد الأصغر ، والعمليات الأسرع والمرونة ، وضوح المخزون والأوامر ، وتقليل المهل الزمنية للمشتريات ، وكذلك للتصنيع والتسليم ، وتكلفة أقل للإنتاج وتخفيض كبير في التكاليف اللوجستية المستحقة من أحجام أعلى. اليوم ، نسيت الفرق الموجودة في HP كل الأيام التي لم يكن لديها فيها SAP وكانت تدير سلسلتين للإمداد بشكل منفصل. تمكنت HP من ركوب موجة التجارة الإلكترونية والمضي قدمًا في السوق.

كاتب المقالة : ( سامح العدلى )
( Sameh Adly )

جديد قسم : التحولات التجارية

إرسال تعليق

اعلان منتصف الموضوع